作為經(jīng)理人,這些人士的“舒適區(qū)”正是技術(shù)事務(wù),他們所表達的也是對這一優(yōu)勢的強調(diào)。中國的許多入門級及中層經(jīng)理人之所以得到提拔,都是因為在技術(shù)上做得較為成功,這里說的技術(shù)包括信息技術(shù)、工程、制造、銷售、財務(wù)和其他專門領(lǐng)域。很少有,或者說幾乎沒有經(jīng)理人是因為擅長人際管理而被提拔。
可是,如果一位經(jīng)理人想要繼續(xù)升遷的話,他就必須學(xué)會管理乃至最終領(lǐng)導(dǎo)人,技術(shù)知識的重要性會逐步下降。
要想作為領(lǐng)導(dǎo)人取得成功,所需的技能與其職業(yè)生涯早期并不相同。領(lǐng)導(dǎo)層級每上升一次,就需要培養(yǎng)新的行事方式,并將此前親力親為的一些職責(zé)放手給下屬。
若要成功實現(xiàn)此種領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型,領(lǐng)導(dǎo)者必須在升遷到下一層級之前真正掌握本層級的事務(wù),如果他們做不好這一點,那在今后的職業(yè)生涯中就可能偏離方向。舉例來說,某員工因個別貢獻較大而被提拔,擔(dān)任人際管理職責(zé),這一新層級就要求他或她積累多種新技巧,包括:計劃、授權(quán)、團隊開發(fā)、培訓(xùn)和反饋等。新經(jīng)理人還得學(xué)會分配時間的新方式,因為他們需要更多時間來幫助整個團隊高效運作,去決定孰先孰后并管理團隊。最后,他們還需要培養(yǎng)新的工作價值觀,包括通過他人達成目標,以及將人作為一種重要資源看待。
隨著領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)層級中不斷升遷,他面臨的職責(zé)也將越來越復(fù)雜而模糊不清。為了簡化說明,我們假設(shè)世上只有三大類領(lǐng)導(dǎo)性崗位,每種崗位對何為“稱職”都各有要求。
1.領(lǐng)導(dǎo)某種職能或具體團隊,需要制定計劃、分配資源、監(jiān)督進度是否符合計劃、管理團隊問題和事務(wù)、決策以及人際管理方面的知識。
2.跨越國境實現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo),這要求理解多種文化,在整個組織中如魚得水,擅長利用影響力而不僅是權(quán)力,在虛擬團隊間進行合作,以及處理多種(有時還相互沖突)重要事務(wù)。3.戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo),這要求戰(zhàn)略思考能力、把事情不折不扣完成的執(zhí)行力、把企業(yè)與更廣泛的社區(qū)聯(lián)系起來的能力、培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人的能力,以及創(chuàng)造、管理一種有建設(shè)性且有吸引力的企業(yè)文化的能力。
多年前,勞倫斯·彼得(Laurence Peter)寫道:在一個等級制度中,只要人們能夠勝任工作,就可以得到升遷,這種升遷將一直持續(xù)到他們不再勝任為止。換句話說,等級制度下的任何員工都會升到他或她不勝任的層級。這也就是所謂的彼得原則,現(xiàn)在還經(jīng)常被援引。如果你沒辦法拓展自己的領(lǐng)導(dǎo)范疇,那該原則就無法逾越
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